イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき

イノベーションのジレンマ 増補改訂版 (Harvard Business School Press)

優良企業は優良企業ゆえに敗退する、というジレンマ。
これ読むと、５forcesとかとかSWOTとかへの見方が少し変わると思う。

※破壊的イノベーションとは、従来の技術とは一線を画す技術のこと。固定電話に対する携帯電話、総合証券に対するオンライン証券など。

【破壊的イノベーションにより駆逐される優良企業】

・上位市場をモノにした企業は、下位市場を志向することができない。既存顧客が見向きもせず、マーケットも小さい下位市場は、現在の主戦場である上位市場からすれば取るに足らないもの。しかし、その遅れが敗退を生む（例：コンピュータのHDは、破壊的技術はは必ず以前の技術より少ない容量だったが、少数派の顧客に評価される低価格、小型などの特徴があり、それが新たな市場を生み、育てていく）。

【破壊的イノベーションへの対応】
優良企業が破壊的技術を取り込むための5原則。

１．企業の資源配分のパターンは、顧客が支配している→適切な顧客設定が必要
２．小規模市場は大企業の成長需要を解決しない（旨みが少ない）→小さな組織に任せる必要性
３．破壊的技術の最終用途は事前に分からない。失敗は成功への一歩→失敗を早い段階で食い止めることが必要
４．組織の能力は、働く人の能力と関係ない→破壊的技術を取り込むためには、優良企業のプロセスや価値観は持ち込まない
５．破壊的技術は既存の市場では受け入れられないことがある→新しい市場開拓が必要

○ホンダの例
スーパーカブにより米国の下位層を開拓し、その後高品質化によって上位層を席巻。
ホンダはハーレークラスのバイク市場に挑戦するために海外営業をしていたが、その際にたまたま持ってきたスーパーカブが注目を集め、それが潜在市場開拓の一手となった。

【まとめ】
１．市場が技術に追いつかない場合がある。
２．イノベーションへの資源配分（ヒトモノカネ）のマネジメントが大切（既に成功している事業があるのに、あえてイノベーション部門へ資源配分をすることが必要）。
３．大抵の組織は専門化されており、既存の枠組みで儲けるためのネットワークができてしまっており、硬直的である。破壊的技術に準用できると思わないこと。
４．破壊的技術に市場の情報はない場合が多いから、試行錯誤が必要。
５．破壊的技術は先駆者有利、持続的技術は追随者でも不利ではない。
６．破壊的技術の新市場開拓は、自社の収益獲得モデルとはかけ離れたものあると認識すべき。